LA EVOLUCIÓN DIGITAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Los años setenta, ochenta y noventa Durante las décadas del setenta y del ochenta

las unidades de Relaciones Industriales de las empresas estuvieron totalmente dedicadas a intermediar entre los trabajadores y la empresa, y a lidiar con los sindicatos y la estabilidad laboral absoluta. Sería en la década del noventa que el péndulo de la legislación laboral, con el Decreto Legislativo 7828 y la Ley 21513, se inclinaría a favor de las empresas, estableciéndose la posibilidad de contratación temporal, de formación laboral juvenil, de limitar la actividad de los sindicatos, de permitir la figura del despido arbitrario, de eliminar la estabilidad laboral, entre otros. 

Para ese momento, las áreas de Relaciones Industriales, en su mayoría, habían cambiado de denominación a Recursos Humanos, y habían pasado a centrarse en la reducción del personal antiguo, la desarticulación de sindicatos y la contratación de empleados bajo nuevas condiciones laborales. También se había iniciado la privatización de las empresas del Estado y la promoción de la inversión extranjera directa; ello provocó la que denominaré “primera ola de importación” de técnicas modernas de recursos humanos, con tecnologías para automatizar procesos tácticos, tales como el pago de planillas y el control de la asistencia, así como nuevas formas de ejecutar procesos de selección, de capacitación, entre otros. 

El gran cambio, el cambio de siglo Llegamos así al año 2000

, que resultó un punto de inflexión en materia de Recursos Humanos. Durante el siglo XXI se ha producido el gran cambio en gestión de Recursos Humanos en el Perú, pues la Gerencia de Gestión y Desarrollo Humano es validada por sus pares y por la empresa en su conjunto como una unidad que contribuye a que la estrategia del negocio se concrete. En esta última década, las áreas de Gestión de Personas pasan de reportar a las gerencias de Finanzas o Contabilidad o Administración —con la idea subyacente de que son un área generadora de gastos— a reportar a la gerencia general, como un motor de cambio organizacional. 

Los planes de Gestión y Desarrollo Humano pasan de ser una lista de emprendimientos de lo que se creía que estaba bien hacer porque en otras empresas también se hacía, a generarse en función de las necesidades de la organización en particular. Además, las herramientas, técnicas y políticas de esta disciplina, como reclutamiento, selección, contratación, capacitación, bienestar, descripción de puestos, gestión de remuneraciones y de clima laboral, se ponen a disposición de las gerencias de línea para lograr que el personal de cada unidad tenga las condiciones de trabajo que le permitan alcanzar la mayor productividad; de esta manera, se alinean con los objetivos de rentabilidad. 

Algunos cambios adicionales que se han dado en cuanto a la gestión de Recursos Humanos durante los últimos años son: Durante el siglo XXI se ha producido el gran cambio en gestión de Recursos Humanos en el Perú, pues la Gerencia de Gestión y Desarrollo Humano es validada por sus pares y por la empresa en su conjunto como una unidad que contribuye a que la estrategia del negocio se concrete. Makaly A. Rivera Chú 8

 1. Se incorpora el uso de la tecnología para automatizar, facilitar procesos y generar eficiencias, como: 

a. Reclutamiento y selección: de hojas de vida físicas a hojas de vida y bolsas de trabajo virtuales, Facebook y LinkedIn. 

b. Capacitación: de cursos presenciales a e-learning y blended learning. 

c. Pago de planillas: de pago manual a planillas electrónicas. d. Control de asistencia: de control manual a identificación electrónica. 

2. Se modifica el perfil del personal que trabaja en Gestión y Desarrollo Humano, integrando a los equipos de trabajo, además de abogados y psicólogos, a profesionales de Administración, Ingeniería Industrial, Ingeniería de Sistemas y Economía, con especializaciones y posgrados, así como a personas de otras unidades de negocio de la empresa a través de rotación interna. 

3. Se adiciona a la remuneración bruta, y como parte de los paquetes de compensaciones, nociones tales como clima laboral, prácticas de retención y captación, capacitación y beneficios de personal para poder competir en el exigente mercado laboral. 

4. Se añaden conceptos de otras ramas para potenciar el rol de Recursos Humanos, como por ejemplo: 

a. Conceptos de Márketing 

• Branding: para gestionar la marca empleador y lograr posicionarse como la mejor empresa para trabajar; con ello se genera atracción en la mente del consumidor, en este caso, el potencial candidato y los actuales empleados. 

• Segmentación: para establecer una diferenciación positiva en políticas, beneficios y desarrollo de carrera para los empleados con mayor potencial y productividad, en oposición a los empleados promedio. 

• Relaciones públicas: para manejar la reputación de la empresa y el valor ofrecido a los empleados y futuros candidatos.

 b. Conceptos de Finanzas y Contabilidad

 • Retorno sobre la inversión (ROI): para medir lo que se invierte/gasta en los diferentes programas de Recursos Humanos en función de la rentabilidad que estos le generan a la empresa y no en función de tareas, procesos o procedimientos, con lo que se dejan de lado antiguas mediciones, tales como número de horas de capacitación o promedio de horas de capacitación dadas a cada empleado.

 • Gestión de provisiones: para calibrar el monto adecuado que la empresa debe provisionar contablemente por concepto de vacaciones pendientes de goce y, según esto, definir y promover políticas que permitan incorporar conceptos de gestión de personas, como el equilibrio vida-trabajo y el impacto financiero de estas medidas en la empresa. 

Makaly A. Rivera Chu (2018)<<evolucion de recursos humanos en el Peru>>

https://www.esan.edu.pe/publicaciones/2013/06/11/tiempo_de_opinion_makaly_rivera.pdf

Tomado desde la web 03 de abril del 2019