LA EVOLUCION DIGITAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
¿Cómo se están adaptando los departamentos de
RRHH a los procesos de transformación digital
que están viviendo sus compañías?
Bernardo Quinn (B.Q.): Los departamentos de
RRHH están inmersos en procesos de transformación digital al igual que ocurre en el resto del negocio. Así, la misma estrategia de digitalización
que se está llevando a cabo con los clientes, se
está implementando para los empleados. Nuestra
obsesión y foco está siempre en la satisfacción del
cliente final. En RRHH creemos en el desarrollo de
todo el potencial de nuestras personas para que
puedan hacer realidad los sueños de nuestros
clientes.
Actualmente, hacer frente a la revolución digital
es un “must” y afecta de manera transversal a las
organizaciones. La revolución digital es una de
las mayores y más rápidas transformaciones
de todos los tiempos. 
En Telefónica, la transformación digital de la función ha llevado consigo un cambio y una estandarización del sistema de gestión de RRHH. Desde
final de 2014 estamos inmersos en un proceso
de digitalización a través de la implantación de
SuccessFactors, gracias al cual tenemos ya una
herramienta global, digital, online, multidispositivo y en la nube para la gestión más ágil y eficiente
de las personas.
Cabe destacar también la implementación de
canales online para canalizar las necesidades
de nuestros empleados en materia de RRHH en la
que estamos trabajando actualmente.
Con esta
iniciativa, pretendemos que cada empleado pueda tramitar de manera online y autónoma sus
gestiones administrativas y operativas vinculadas
a Recursos Humanos.
En el ámbito de la transformación digital también es destacable la irrupción del big data en la
gestión de RRHH. En Telefónica estamos mejorando nuestras capacidades analíticas para fomentar
una toma de decisiones basada en datos.
En particular, a través del big data hemos identificado
información relevante acerca de las capacidades
de colectivos clave de la compañía, pudiendo
detectar tanto patrones de éxito como áreas de
desarrollo en las que trabajar. Así, en materia de
formación, el big data nos ha permitido anticipar
necesidades para la implementación de la estrategia corporativa a futuro.
Francisco Puertas (F.P.): Todavía son muchas las
compañías que entienden que la transformación
digital es únicamente una evolución y no una revolución en la forma de trabajar. La revolución digital no es un desafío o un reto más, la velocidad
que el mundo digital imprime a los negocios es
definitivamente tan diferencial que puedes pasar
a ser irrelevante como compañía en tan solo cuestión de meses. 
Un estudio reciente de la Universidad de Harvard
acerca de los departamentos más afectados por la
digitalización, mostraba que los departamentos de
RRHH son los segundos departamentos del back
office con mayor impacto, después del departamento de IT. Precisamente esta transformación digital
debería ser el desafío más importante que debería
tener el área de RRHH hoy.
El nuevo blue print del
área de Recursos humanos pasa por trabajar conjuntamente con la Dirección, en la agenda de transformación digital de la compañía y ayudar de forma
proactiva en el proceso de transformación digital
que vive su compañía. Para eso hay que entender el
momento de necesidad digital que están viviendo
sus negocios y sus empleados, analizar el impacto
digital dentro de la estructura organizativa, identificar los nuevos puestos y nuevos profesionales que
van ser demandados en esta nueva economía y, por
último, los nuevos valores que van formar parte de
la nueva cultura digital con un estilo de liderazgo
más horizontal, colaborativo y cada vez menos face
to face. 
Pero al mismo tiempo, y en paralelo, también debería trabajar en la propia agenda de digitalización del departamento de RRHH, partiendo de una
visión más holística del empleado a través de su
momento vital (vida profesional, personal, financiera, etc.), acercando la gestión del talento a los negocios, donde el empleado tiene más autonomía en la
toma de decisiones, donde la importancia del dato
es clave, donde hay servicios multicanal y no procesos, y esos servicios cada vez están más customizados a sus “clientes”, etc.
¿Cuáles creen que serán las tendencias digitales
que mayor repercusión tendrán en los próximos
años en las áreas de RRHH? ¿Por qué?
B.Q.: En general, todas. Las tendencias digitales
afectarán al negocio y, por lo tanto, todas las áreas
de la empresa –incluida RRHH– deberemos adaptarnos. Con la revolución digital la forma en la que
las compañías gestionan sus personas cambia radicalmente. Por ejemplo, el lugar de trabajo está
siendo redefinido ante la variedad de localizaciones para trabajar que están apareciendo dentro o
fuera de la oficina; mientras que la falta de libertad en la forma de trabajar es el motivo principal
por el que los millennials dejan sus trabajos.
Según el World Economic Forum, el 65% de los niños que estudian primaria trabajarán en puestos
que no existen a día de hoy, y 9 de cada 10 de las
posiciones más demandadas en 2012 no existían
en 2003. Ante esta nueva realidad, necesitamos
capacitar a nuestro capital humano en lo que el
negocio va a requerir en el futuro.
No obstante, si tuviera que elegir alguna tendencia digital que destaque sobre las demás, resaltaría la nube, la movilidad, el big data y los
analytics y las herramientas sociales para compartir información como las de mayor impacto en
las áreas de RRHH.
F. P.: En mi opinión, hay tres prioridades en el proceso de digitalización del área de RRHH.
La primera es la multicanalidad o, lo que es lo mismo, dar
acceso al empleado a través del móvil al mayor
número de servicios/procesos de la función de
Personas. La aplicación del móvil a todos los procesos del ciclo de vida del empleado “from hire to
retire” es una necesidad latente en los departaEl desafío de la revolución
digital para las áreas de RRHH
La revolución digital en la que estamos inmersos supone un enorme desafío paras
las áreas de Recursos Humanos de las organizaciones, que no solo deben ponerse
al día en esta asignatura pendiente que les ofrece tantas posibilidades de mejorar
su gestión, sino que también deben ayudar e impulsar la adaptación de sus
respectivas compañías a este nuevo modelo de negocio.
“La aplicación del big data a RRHH nos está permitiendo anticipar futuras
necesidades –en términos de selección y talento– así como retener
a los empleados con los perfiles claves”.
Bernardo Quinn
Bernardo Quinn, director Global de RRHH de
Telefónica, y Francisco Puertas, Managing director
de Accenture Strategy Talent & Organizaton
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mentos de RRHH, especialmente para aquellos
colectivos de empleados que no tienen acceso a
PC en su actividad diaria.
La segunda es la aplicación del concepto “colaboración” al proceso de aprendizaje, acelerando
así el concepto de aprendizaje informal (redes de
expertos, foros de conocimiento…) que es mucho
más eficiente, más real time, y más demandado
que los procesos de formación tradicionales. Sin
duda, las redes sociales serán el principal vehículo
de aprendizaje de las nuevas empresas digitales.
Y, por último, la aplicación del concepto big data
y analytics al mundo de RRHH. Tradicionalmente la
función de Personas se ha caracterizado por ser
una área excesivamente cualitativa donde la toma
de decisiones se basaba prácticamente en presunciones y no en hechos… Así que People Analytics
va a dotar al área de una mayor credibilidad y cercanía al negocio. Pero antes hay que superar tres
barreras. La primera es la pobre calidad del dato
que tenemos de nuestras personas. La segunda es
la escasa información de valor que contamos de
nuestros empleados. Seguro que las redes sociales
contienen diez veces más información y de mayor
calidad de nuestros empleados que nuestros ficheros maestros de información del empleado.
Y la
última es la poca proactividad o desconfianza que
el empleado tiene a la hora de compartir información con la compañía, probablemente porque los
empleados no visualizan ningún beneficio directo
por dar el acceso a sus datos a su compañía.
¿De qué forma está cambiando todo este proceso de digitalización la selección y retención del
talento?
B.Q.: Uno de nuestros ejes principales de trabajo
es el de construir talento para el futuro y, a su vez,
este es uno de los ejes donde los avances de la
digitalización han sido más destacados. Hace dos
años comenzamos a trabajar en el proyecto del
“Perfil Digital Transformador” con el reto de conocer el talento que teníamos en Telefónica, así como
el que necesitábamos; evolucionar el talento hacia habilidades detectadas como clave; generar
un nuevo liderazgo para un entorno de disrupción
y fomentar la adopción de tecnologías digitales en
toda la organización.
El “Perfil Digital Transformador”, mediante herramientas de big data, ya ha identificado las capacidades digitales de 1.300 gerentes y directivos de
alto potencial a nivel global y, durante este año,
está apoyando a estos líderes con planes personalizados de formación y herramientas digitales
nuevas para acelerar la transformación digital
desde los propios mandos. La aplicación del big
data a RRHH, por lo tanto, nos está permitiendo
anticipar futuras necesidades –en términos de selección y talento– así como retener a los empleados con los perfiles claves.
F.P.: Sin duda, en el proceso de selección sería un
gran avance digital poder dar acceso a los candidatos a través de su móvil, y acceder al estatus y
a todo lo que le está ocurriendo en su proceso de
recruiting, desde la convocatoria de entrevista
hasta la información necesaria que debería adjuntar, incluso la posibilidad de poder valorar y dar
feedaback sobre el proceso y el entrevistador.
Y,
por supuesto, la digitalización de las empresas ha
supuesto un aliciente para mejorar las ratios de
retención de sus mejores empleados. Los nuevos
espacios de trabajo o workplaces más colaborativos, abiertos y más horizontales son sin duda uno
de los aspectos motivadores de las nuevas generaciones de nativos digitales…
¿Cuáles son las claves para que, impulsado por
los departamentos de RRHH, se pueda producir
un cambio de actitud de los empleados hacia el
entorno digital?
B.Q.: En mi opinión, destacaría dos aspectos clave: el primero es comunicar la historia detrás de
la revolución digital y la necesidad de adaptarnos, como empresa y como personas, a ese nuevo futuro; y el segundo es dotar de herramientas
digitales a los empleados, y facilitar espacios
para que las personas aprendan a través de ellas.
Del mismo modo que ya nadie cuestionaría el
sentido de reemplazar el fax por el correo electrónico, tampoco nos deberíamos cuestionar la
incorporación de las nuevas formas de comunicación en la empresa. Yammer es una de las herramientas que estamos impulsado desde finales
del 2011 para fomentar una cultura más abierta,
retadora y confiable a través de la colaboración y
la comunicación. Más de 95.000 empleados (casi
un 75% del total) ya se han inscrito, voluntariamente, a nuestra red social corporativa y este número se incrementa en un promedio de 2.000
empleados al mes. En la red global, contamos
con más de 500 grupos activos.
El paradigma de la formación también ha experimentado cambios relevantes que impactan en los
empleados.
En Telefónica estamos impulsando
nuevas metodologías a través de comunidades de
aprendizaje colaborativo y estamos fomentando el
diseño de MOOC (Massive Open Online Courses).
Además, Telefónica Educación Digital, la compañía del Grupo especializada en ofrecer soluciones
integrales de aprendizaje online, da formación a
cuatro millones de alumnos en distintas plataformas y dispone de una factoría de contenidos con
más de 20.000 horas al año de producción.
F.P.: Yo no creo que los empleados muestren una actitud de rechazo a la evolución digital de sus compañías, más bien diría lo contrario. Una encuesta realizada en febrero de 2016 por parte de Accenture
Strategy a más 2.500 empleados mostraba que más
de 65% de los encuestados aseguraban que la digitalización en sus empresas les mejoraría la forma de
trabajar.
Además, todos nosotros estamos viviendo
y sintiendo la digitalización en primera persona en
nuestras vidas particulares. Hoy cualquiera de nosotros podemos cambiar el ticket de la hora desde
nuestro propio móvil en la oficina, o bien sacar un
billete de avión desde el móvil. En nuestras vidas
privadas cada uno de nosotros vivimos la digitalización de una manera más intensa y más directa que
cuando estamos en nuestro centro de trabajo.
Así que yo diría lo contrario… ya estamos llegando tarde con la digitalización del talento en las
empresas
Bernardo Quinn (2017) El desafió de la revolución digital para las áreas de recursos humanos
Con la capacitación adecuada por parte de la empresa creo que no habría ningún inconveniente con los cambios que se realicen.
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